忽如一夜春風(fēng)來(lái)，在2017年新零售風(fēng)暴里，餐飲化仿佛如同2016年的AR與VR，站在了此次零售業(yè)創(chuàng)新突破的風(fēng)口浪尖，無(wú)論是傳統(tǒng)零售商抑或是零售電商還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭均對(duì)此興趣濃濃，都開(kāi)始紛紛涉足染指，一場(chǎng)圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭(zhēng)已全面展開(kāi)。

   餐飲化，零售百貨轉(zhuǎn)型升級(jí)的新風(fēng)口

   隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，消費(fèi)升級(jí)不斷同步，沃爾瑪、家樂(lè)福等零售巨頭進(jìn)入衰退期，零售商超業(yè)態(tài)面臨迫切的變革。

   從去年開(kāi)始，中國(guó)零售商超在國(guó)內(nèi)逐步顛覆了傳統(tǒng)零售的含義，不再單純是提供買賣商品服務(wù)的場(chǎng)所，民眾可在全新的體驗(yàn)式購(gòu)物中心里從事多種多樣的活動(dòng)，如聚會(huì)用餐、社交、休閑娛樂(lè)、親子教育等，體驗(yàn)各類新生事物，從而催生消費(fèi)新需求，新零售概念加快落地。

   2017年1月，永輝超市在福州突然推出了超級(jí)物種新業(yè)態(tài)，給人一個(gè)耳目一新、擲地有聲的新零售風(fēng)貌。超級(jí)物種這種餐飲+超市的新業(yè)態(tài)一下就吸引消費(fèi)者。超級(jí)物種將超市與餐飲的融合發(fā)揮到了極致，500平米的空間不僅銷售商品，還引進(jìn)了8個(gè)精致美食工坊，永輝對(duì)超級(jí)物種的定義：超級(jí)物種就是未來(lái)超市+餐飲，讓消費(fèi)者更能尋味未來(lái)生活。

   緊接著，2017年7月，馬云攜阿里巴巴眾人抵達(dá)北京十里堡盒馬鮮生品嘗海鮮，把這個(gè)“生鮮巨獸”推到了聚光燈之下，隨后也引發(fā)了消費(fèi)者們的嘗鮮狂潮。盒馬集市號(hào)稱融合了門(mén)店體驗(yàn)的最新業(yè)態(tài)，如餐飲、鮮花等，甚至合作了天貓超市。

   永輝超市、盒馬鮮生可以說(shuō)是第一個(gè)能稱得上新零售形態(tài)的零售商超新物種。2017年底，永輝被騰訊“看上”，騰訊以近50億入股，超級(jí)物種也被當(dāng)做是對(duì)抗阿里新零售格局最強(qiáng)有力的武器。

   當(dāng)前，市面上能與盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種相比的新零售超級(jí)業(yè)態(tài)，還有新華都的海物會(huì)，定位成創(chuàng)新小業(yè)態(tài)餐飲的孵化器。海物會(huì)超大海鮮區(qū)，有近500平米的大面積活鮮海產(chǎn)品池，營(yíng)造“食材區(qū)就像水族館”般的體驗(yàn)，超過(guò)150種海鮮直供，打造了以餐飲為主、售賣食材為輔的“餐飲＋超市”業(yè)態(tài)。

   還有，保利YOOYA精品超市經(jīng)營(yíng)面積4000平方米，門(mén)店采用“餐飲+零售”的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，餐飲區(qū)占總店面積近三分之一，顧客可選擇購(gòu)買店內(nèi)美食，也可將采購(gòu)的生鮮食材直接交由店內(nèi)廚師即時(shí)烹飪，在店里享受第一手的新鮮。

   另外，樂(lè)城超市的生鮮傳奇，所切入的蛋糕也是圍繞家庭廚房，解決消費(fèi)者的廚房食品和用品這個(gè)需求蛋糕，他們的定位就是“我的賣場(chǎng)，你家廚房”。

   以上這些，將是中國(guó)未來(lái)新零售的一種新業(yè)態(tài)，會(huì)出現(xiàn)在每個(gè)人的生活中。

   那么到底超級(jí)零售形態(tài)有什么特點(diǎn)？基本形態(tài)就是餐飲+零售：作為消費(fèi)者，一進(jìn)入超級(jí)物種、海物會(huì)、盒馬，很難分辨這是餐廳還是超市。這些超級(jí)零售店面一般占地500～1000平米，店面裝修十分年輕化，消費(fèi)者既可直接選購(gòu)食材，也可直接將食材交給廚師享受烹調(diào)服務(wù)，在店內(nèi)享用。比如，消費(fèi)者在盒牛工坊選肉區(qū)選擇好肉類之后，可當(dāng)場(chǎng)讓師傅幫忙代加工，牛排一份代加工10元，羊排兩份代加工15元，就可以馬上在店面吃到美味了，再也用不著回家去辛苦炒菜。

   未來(lái)消費(fèi)的生活核心或許就是把生鮮、美食、餐桌經(jīng)濟(jì)的概念打通，以往你去海鮮市場(chǎng)買大魚(yú)大蝦，可能自己不會(huì)做也不想做，可現(xiàn)在不用自己下手就可以享受到貨真價(jià)實(shí)的全世界的美味，生活擁有了無(wú)數(shù)可能。

   目前中國(guó)商超行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多零售商超歷經(jīng)轉(zhuǎn)型的培育痛苦，同時(shí)，近幾年房租與人工成本都在上漲，而正是在這樣的大背景下，傳統(tǒng)零售百貨再次革新，提出了餐飲+零售的概念，奠定了像超級(jí)物種、海物會(huì)、盒馬等這樣的超級(jí)零售形態(tài)。

   傳統(tǒng)零售百貨意識(shí)到生鮮對(duì)客流量的吸引，也意識(shí)到消費(fèi)者對(duì)生鮮實(shí)體店的依賴是互聯(lián)網(wǎng)很難取代的，而“懶人經(jīng)濟(jì)”“懶人生活”日益盛行，“不煮飯”“在外輕松品嘗美味生活”的觀點(diǎn)在現(xiàn)代人中日益流行，于是切入餐飲+零售+生鮮，也成為傳統(tǒng)超市進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的風(fēng)口。

   在經(jīng)營(yíng)模式上，超級(jí)物種背靠傳統(tǒng)的永輝超市的經(jīng)營(yíng)模式下，主打“生鮮+餐飲”，并以其他零售業(yè)務(wù)作為輔助。超級(jí)物種、海物會(huì)、盒馬等的餐飲銷售額占比30%～70%，這些用波士頓龍蝦、面包蟹現(xiàn)做的美食，一方面是提高店鋪利潤(rùn)率的手段，另一方面承擔(dān)的功能是給消費(fèi)者灌輸新奇的高端生鮮超市的印象。

   永輝超級(jí)物種現(xiàn)在不斷升級(jí)，開(kāi)始提供私人訂制宴會(huì)服務(wù)、推出三文魚(yú)海鮮自煮小火鍋。而盒馬鮮生則對(duì)線下超市完全進(jìn)行重構(gòu)，生鮮、餐飲、外賣、超市等經(jīng)營(yíng)模式分別占據(jù)著盒馬鮮生的不同比重。盒馬鮮生的商業(yè)模式頗有個(gè)性，是高端超市和生鮮餐飲的混合，定位為輕時(shí)尚及輕奢餐飲，以“80后”、“90后”等新消費(fèi)群體作為主要目標(biāo)客戶，并在供應(yīng)鏈上精細(xì)化管理，減少了商品數(shù)量，實(shí)行大單品模式，一改過(guò)去超市“大而全”的通病。這點(diǎn)很符合當(dāng)下“小而美”“單品制勝”的爆款理念。百聯(lián)的首家RISO店則融合了超市、餐飲、書(shū)籍和音樂(lè)等元素，商品的分類則大約是：50%餐飲、25%生鮮、20%食品飲料以及5%日用品，定位“快捷、時(shí)尚的美食飲生鮮精品生活市集”，一層基本都是生鮮食品，可以請(qǐng)大廚現(xiàn)場(chǎng)加工，也可半加工帶走；二層則結(jié)合了餐飲和書(shū)店。RISO設(shè)有早餐、午餐、下午茶和深夜食堂待選。目標(biāo)用戶為25～45歲中上收入、追求個(gè)人樂(lè)趣和舒適的人群。此外，店內(nèi)還為個(gè)性獨(dú)立的白領(lǐng)推出了一人餐“如宴”，理念為“就算孤單一人，無(wú)論成功挫敗，也要有如宴的儀式感來(lái)犒賞自己”。

   這些超級(jí)零售業(yè)態(tài)一經(jīng)推出，引起了業(yè)內(nèi)的極大關(guān)注。除了它的創(chuàng)新的商業(yè)模式，更重要的是號(hào)稱坪效是“傳統(tǒng)超市的3～5倍”。目前中國(guó)超市的坪效1.5萬(wàn)元/年，便利店能做到5萬(wàn)元/年，超級(jí)物種的坪效突破了15萬(wàn)元/年的最高紀(jì)錄。

   從商業(yè)模式的角度，超級(jí)零售業(yè)態(tài)成功創(chuàng)新包括以下四個(gè)部分：

   其一，在為用戶提供的交付物上，增加了現(xiàn)場(chǎng)烹制和休閑兩個(gè)服務(wù)，同樣是增加用戶在超市的停留時(shí)間，手段變?yōu)橥ㄟ^(guò)直接提供就餐服務(wù)和休閑服務(wù)留住用戶。未來(lái)不排除兒童業(yè)態(tài)、港式茶點(diǎn)、泰式茶點(diǎn)等物種繼續(xù)孵化誕生。

   其二，在客戶關(guān)系上，從超市的顧客變成了食客，把超市變成了社交休閑的場(chǎng)所，超市的功能屬性發(fā)生了變化，成了超市、參觀、休閑的綜合體。從這一點(diǎn)上，與萬(wàn)達(dá)的城市綜合體有異曲同工之妙。

   其三，在贏利結(jié)構(gòu)上，超級(jí)物種的收益來(lái)自兩大部分：商品銷售利潤(rùn)、服務(wù)費(fèi)——即生鮮加工費(fèi)，有些水果的切割也收費(fèi)。

   其四，從業(yè)態(tài)定位來(lái)看，當(dāng)前超級(jí)零售模式是電商業(yè)態(tài)整合的新零售，有別于傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，未來(lái)還將不斷迭代革新，二代店將融入更多線上的元素，借助超級(jí)零售業(yè)態(tài)良好的消費(fèi)體驗(yàn)，將線下消費(fèi)者引流至線上，實(shí)現(xiàn)線上業(yè)績(jī)釋放。

   未來(lái)零售商超可能更像餐館，餐館更像休息娛樂(lè)場(chǎng)所，娛樂(lè)場(chǎng)所更像是超市，綜合而言未來(lái)超市或就像一個(gè)小型商業(yè)休閑中心。

   餐飲化，傳統(tǒng)零售業(yè)能救自己?

   2017年，隨著阿里巴巴、騰訊、京東、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的紛紛進(jìn)入，不斷創(chuàng)新變異的新零售成為行業(yè)風(fēng)口，而餐飲化更成了風(fēng)口中的浪尖。

   阿里與騰訊在“新零售”的打法不同。阿里巴巴主要是通過(guò)入股成熟線下大型零售商以及自建盒馬鮮生店面等建立其新零售體系，而騰訊的新零售，除了入股永輝超市這樣的線下零售商，還依靠自身微信社交平臺(tái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，與大量零散線下商家建立合作，利用微信小程序等方式，連接消費(fèi)者和商家，建成獨(dú)特的騰訊新零售。

   總之，新零售的前景、阿里巴巴的迅猛擴(kuò)張逼迫騰訊加快腳步。如果不做新零售，騰訊的商超支付入口(微信)、數(shù)據(jù)入口、流量入口等都將受到日漸壯大的阿里新零售業(yè)務(wù)(支付寶)的影響，而這絕不是騰訊愿意看到的，于是框架和擴(kuò)張模式已然成型的永輝超級(jí)物種業(yè)態(tài)便進(jìn)入騰訊視線，成為其現(xiàn)階段擴(kuò)張新零售的最佳選擇。

   不管是超級(jí)物種還是盒馬鮮生抑或是海物會(huì)，已引起了業(yè)內(nèi)紛紛效仿并有加速擴(kuò)張之勢(shì)，但叫好之余，必須冷靜思考下。

   事實(shí)上，這波“餐飲+生鮮+超市”的模式來(lái)自歐美，很多人認(rèn)為借鑒了意大利的超市餐廳Eataly和美國(guó)的WholeFoods，如今在韓日也日漸盛行。而如果去掉線上外送的業(yè)務(wù)，這些所謂新模式，大多是傳統(tǒng)商超搭配輕餐飲的超市的升級(jí)版本，只不過(guò)在消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變的背景下，過(guò)去的熟食面點(diǎn)已不再具備吸引力，轉(zhuǎn)而行之于生鮮，整體模式類似于“大店套小店”。因此現(xiàn)在下結(jié)論是否成功還為時(shí)尚早，能否完美承接消費(fèi)者的信任，商家仍面臨重重考驗(yàn)。

   餐飲本質(zhì)屬于“慢購(gòu)物”，而超市屬于“快購(gòu)物”，如何協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是經(jīng)營(yíng)者最大的難題。首先要對(duì)商超餐飲化這個(gè)概念做出定義：如果說(shuō)超市餐飲化是指一家超市舍棄主業(yè)而轉(zhuǎn)型餐飲，那肯定是有問(wèn)題，因?yàn)閮烧咛焐�的基因就不同，長(zhǎng)久而言，商超經(jīng)營(yíng)者必然做不過(guò)專業(yè)餐飲企業(yè)，他們并不擅長(zhǎng)和專業(yè)餐飲從業(yè)者去做口味、環(huán)境及就餐服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。看看大眾點(diǎn)評(píng)里對(duì)于超級(jí)物種里餐飲的口味評(píng)價(jià)(不少評(píng)價(jià)為口味一般，圖新鮮嘗試一次之后不會(huì)再來(lái))，就沒(méi)有理由不擔(dān)心這一點(diǎn)。其次，是存在轉(zhuǎn)化率的問(wèn)題。餐飲引來(lái)的客流到底最終又能帶來(lái)多少的超市商品購(gòu)買轉(zhuǎn)化率？如果說(shuō)超市餐飲化指的是超市為了迎合消費(fèi)者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營(yíng)一些符合自身定位的餐飲品類的話，超市餐飲化將是可試的新風(fēng)向。但是術(shù)業(yè)有專攻，在一個(gè)以超市為基礎(chǔ)發(fā)展出來(lái)的場(chǎng)景里來(lái)用餐，在一時(shí)的新鮮過(guò)后，最終顧客長(zhǎng)期選擇的會(huì)是哪一個(gè)？是超市里的海鮮大餐，還是大眾點(diǎn)評(píng)里的五星評(píng)價(jià)餐廳？再者，投入餐飲化改造成本也很大。餐飲化想法是理想的，但其關(guān)鍵是在于能否將各類的場(chǎng)景經(jīng)營(yíng)得相對(duì)專業(yè)，以及如何去平衡好專業(yè)性與經(jīng)營(yíng)成本，畢竟顧客不會(huì)愿意為相同的口味在超市里買和高級(jí)酒店一樣的單。如果在商超餐飲化的新鮮感褪去之后，賣場(chǎng)里的生鮮商品及雜貨商品的銷售并沒(méi)有因?yàn)榇舜巫兓�而帶�?lái)明顯提升的話，那種巨量資產(chǎn)投入可不是普通超市投資可以承受的。

   不管是有人便利店，還是生鮮生活超市，未來(lái)的挑戰(zhàn)或者核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自三個(gè)方面：

   一是供應(yīng)鏈。對(duì)生活生鮮超市來(lái)說(shuō)，最重要的是如何進(jìn)入更上游的產(chǎn)品采購(gòu)，比如如何進(jìn)入農(nóng)產(chǎn)品種植基地，大量降低采購(gòu)成本。對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)零售者而言，供應(yīng)鏈及網(wǎng)點(diǎn)渠道才是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果將自己的未來(lái)這個(gè)寶押在“超市餐飲化”這樣非專業(yè)的項(xiàng)目上，會(huì)不會(huì)顯得本末倒置？

   二是團(tuán)隊(duì)管理。不論有人便利店，還是生鮮生活超市，對(duì)人性的考量是管理的重點(diǎn)。給老板打工還是給自己打工，員工的行為有著巨大的差異，否則會(huì)不斷推高經(jīng)營(yíng)成本，讓企業(yè)難以為繼。

   三是如何平衡慢購(gòu)物(餐飲)與快購(gòu)物(超市)之間的矛盾，也是一個(gè)不得不去直面的困難。總結(jié)當(dāng)前新零售超級(jí)業(yè)態(tài)的餐飲與零售的比例：超級(jí)物種=1/2生鮮餐飲+1/3線上外送+1/6輕零售=騰訊永輝眼中的新零售；盒馬鮮生=1/4生鮮零售+1/4餐飲+1/4線上外送+1/4輕零售=馬云眼中的新零售；百聯(lián)RISO=1/2生鮮零售+1/3餐飲品牌+1/6體驗(yàn)=百聯(lián)眼中的新零售�？梢钥闯錾坛�的餐飲比重已越占越重，相當(dāng)于一個(gè)中小餐飲店，未來(lái)生存壓力將會(huì)越來(lái)越重。

   當(dāng)前隨著分蛋糕的零售商超企業(yè)越來(lái)越多，這些新式業(yè)態(tài)能否在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，還要看各自的實(shí)力、創(chuàng)新力、顛覆力是否足夠，還要看新的生活范式能否形成主流，以及新的生活方式的人口能夠迅速形成規(guī)模。