1月7日，恒大公布2013年業(yè)績，成為第七家進入千億陣營的房企。截至2013年12月底，恒大集團全年累計實現(xiàn)合約銷售金額1003.97億元，較2012年同比增8.8%。值得一提的是，恒大僅用三年實現(xiàn)了銷售翻番、進入千億元俱樂部的目標。

5年前，房企百億軍團只有10家；如今，房企千億俱樂部已擴容至7家，萬科、萬達、綠地、保利、中海外、恒大、碧桂園。

伴隨著2007年以后的貨幣擴張，內(nèi)地房企也經(jīng)歷了一輪高速增長。但在2013年，超大型房企的規(guī)模增速開始變慢，萬科、保利、恒大等開始刻意控制規(guī)模增速，轉(zhuǎn)而關(guān)注效益和質(zhì)量的提升。

正如保利地產(chǎn)董事長宋廣菊所言，房地產(chǎn)行業(yè)已進入相關(guān)多元化階段，千億級房企每家都在思考如何多元盈利的問題，房企模式和理念之爭也已開始。

從昔日的“萬保招金”，到如今的“萬綠萬恒”，5年來，房企座次排名急劇變化。綠地集團成功在港借殼上市后，商業(yè)地產(chǎn)、海外業(yè)務(wù)進入快速發(fā)展期，其2013年前11月銷售額達1342億，同比增長59%，成為距離萬科最近的房企。

中海外去年8月發(fā)出重組信號，母公司擬注入涉及超3000萬平方米的土儲。業(yè)內(nèi)人士認為，中海外此次地產(chǎn)業(yè)務(wù)整合，不僅將極大提升其市場占有率，在規(guī)模上或撼動萬科老大地位。

在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域一枝獨秀的萬達，目前擁有持有面積達1700萬平方米，預(yù)計2014年底達2300萬平方米，規(guī)模將躍居全球第一，這與專注于住宅開發(fā)領(lǐng)域的萬科形成鮮明對比。

5年來，保利對萬科依然窮追不舍。保利既擁有得天獨厚央企資源的背景，又遵循高周轉(zhuǎn)高杠桿的市場化運作方式，使其兼具了萬科規(guī)�；�和中海外“會賺錢”的特征。

“薄利多銷”的恒大異軍突起，從以前的深耕三四線城市，2013年加緊布局一二線城市。從前七大房企的土地儲備來看，恒大地產(chǎn)的土地儲備總量最多，達到1.294億平方米。

碧桂園也成為了沖擊千億陣營的另外一匹“黑馬”。2013年以來，碧桂園提高拿地效率、加快高周轉(zhuǎn)，海外項目也進入收獲期，在全民營銷的戰(zhàn)爭中收獲1050億，同比大幅增長153%。

千億級房企陣營擴大，隨之而來的將是行業(yè)集中度的進一步提高和企業(yè)利潤的普遍收窄，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局也將日趨激烈。

恒大集團2014年銷售目標定為1100億元，比2013年的目標增幅僅10%，這是否過于謹慎？

接近恒大的分析人士認為，恒大從2011年開始每年增幅都保持在10%左右，發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)健。但從另一個角度而言，這意味著，超大型房企未來的競爭不在規(guī)模而在商業(yè)模式�！爸�前地產(chǎn)商的排序，是看誰能在市場調(diào)整期儲備土地，靠土地溢價。未來，房企的融資能力、周轉(zhuǎn)能力和多元化路徑將成為決定因素�！北本┲性�地產(chǎn)市場總監(jiān)張大偉表示。

CRIC研究中心認為，房企的銷售體量在進入千億尤其是兩千億行列后，對規(guī)模擴張的速度需求普遍下降。

首先，企業(yè)保持慣性的勻速擴張，增加的體量已非�？捎^。以萬科為例，在銷售突破兩千億后，如每年保持20%的增長，每年新增體量就達400億元-600億元，相當(dāng)于目前一個第三梯隊房企的體量。企業(yè)只要把這塊新增體量經(jīng)營好，就已能滿足正常擴張需求。

其次，新增體量過大易造成管理和人才資源短缺，給運營帶來風(fēng)險，而龍頭房企區(qū)域擴張的紅利基本耗盡。目前，龍頭房企基本已實現(xiàn)全國化布局，未來區(qū)域擴張主要是強化已進入城市的深耕力度，同時更多地布局三四線城市，或者向海外拓展。屆時龍頭房企將面臨更激烈的競爭，依靠區(qū)域擴張來推動業(yè)績增長的空間大大減小。

萬科等龍頭房企早已洞察這一趨勢，今后相對于規(guī)模增長，利潤提升成為更為核心的戰(zhàn)略任務(wù)。

事實上，包括上述千億級房企在內(nèi)的大型房企均已開始布局提升利潤能力。一是加快多元化進程。萬科2010提出做商業(yè)地產(chǎn)，涉足多元化，其后又將業(yè)務(wù)拓展至旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)，以及海外業(yè)務(wù)；恒大在足球之后開始賣水，并與哈佛合作走高端路線。保利地產(chǎn)高調(diào)宣布進軍養(yǎng)老地產(chǎn)，并試圖打通產(chǎn)業(yè)鏈。綠地和碧桂園的海外業(yè)務(wù)進展迅速。

二是加強成本控制。萬科開啟住宅工業(yè)化道路，同時通過管理優(yōu)化降低三費。

三是經(jīng)營重心從增量資源轉(zhuǎn)向存量資源。恒大對其供應(yīng)商的整合已經(jīng)很成熟，成本控制伴隨向已、二線城市轉(zhuǎn)移也有加強的趨勢。