“臨危受命”的法國興業(yè)銀行董事長兼首席執(zhí)行官吳棣言（Frédéric Oudéa）可謂感受深刻：2008年初，法興銀行曾因交易員巨虧事件而飽受沖擊，于當(dāng)年3月被任命為首席執(zhí)行官、次年5月被任命為董事長兼首席執(zhí)行官的他力挽狂瀾，帶領(lǐng)法興銀行在金融危機(jī)期間表現(xiàn)出良好的韌性。

　　面對過去幾年動蕩的金融環(huán)境，“我們沒有花過法國政府一歐元”，吳棣言自豪地說。在位于巴黎拉德芳斯新金融中心的總部辦公室里，吳棣言接受了第一財經(jīng)電視和《第一財經(jīng)日報》記者的聯(lián)合獨家專訪。

　　危機(jī)至今，要求分拆大型全能銀行的聲音不絕于耳，英美監(jiān)管者也在爭議中做出了各自的嘗試：美國的“沃爾克規(guī)則”一再在眾聲鼎沸中被推遲，英國的“維克斯框架”則在低調(diào)中獲得通過。與此同時，正邁向單一監(jiān)管體系的歐元區(qū)也在試圖探索一個適合自身的規(guī)則。歐洲大陸是否應(yīng)該跟隨美英的做法？在吳棣言看來，對歐洲大陸而言，“受到良好監(jiān)管和管理的全能型銀行模式是最適合的銀行模式”。

　　談到歐洲債務(wù)危機(jī)，吳棣言認(rèn)為，各國仍應(yīng)盡一切合理努力將希臘留在歐元區(qū)，并確保希臘遵守改革承諾。

　　1 有信心2013年達(dá)標(biāo)“巴Ⅲ”

　　第一財經(jīng)日報：法興銀行第二財季的凈利潤遜于預(yù)期，你認(rèn)為這是個壞消息嗎？面對歐元區(qū)危機(jī)和銀行業(yè)現(xiàn)狀，你們制定了2015年的中長期計劃，你預(yù)計法興銀行能夠克服困難嗎？

　　吳棣言：我們的目標(biāo)是什么？與所有歐洲銀行一樣，我們必須遵守監(jiān)管規(guī)則，尤其是在2013年達(dá)到巴塞爾協(xié)議Ⅲ（Basel Ⅲ）的資本和流動性要求。確切地說，我們每個季度所做的正是從盈利所得中留出資本金。我們的一級核心資本充足率（Core Tier 1 ratio）在巴塞爾協(xié)議2.5時期為9%，到今年9月末則上升到了10.3%，在第三季度內(nèi)提高了39個基點，而今年頭九個月則提高了125個基點。這是非常積極的，我們有信心每季度保持這一增勢，于2013年底達(dá)到巴塞爾協(xié)定Ⅲ核心一級資本比率9%~9.5%的目標(biāo)。

　　日報：你們非常注重一級核心資本充足率，遵守巴塞爾協(xié)議Ⅲ的要求，這可以增強(qiáng)市場對銀行業(yè)的信心。但在中期內(nèi)，為了達(dá)到9%~9.5%的一級核心資本充足率，對于銀行利潤率而言是好消息還是壞消息？

　　吳棣言：你提到的這一點很有意思，這關(guān)系到所有銀行。你可以說，我們必須擁有更多資本金，也變得越來越強(qiáng)大。從資本金來看，法興銀行從未如此強(qiáng)勁。當(dāng)然，這也引發(fā)了回報率的問題，這是整個銀行業(yè)普遍面臨的問題。是的，未來利潤率的確會比過去有所降低，但作為銀行家，我們應(yīng)該為股東創(chuàng)造合理而可觀的利潤�？紤]到業(yè)務(wù)的總體韌性將大幅提升，也更加穩(wěn)定，因此利潤率降低或許也是可以接受的。不過，由于監(jiān)管規(guī)則尚未敲定，現(xiàn)在要給出具體的數(shù)據(jù)還很難。在我看來，我認(rèn)為我們應(yīng)該可以期望，至少在發(fā)達(dá)市場中，一旦監(jiān)管規(guī)則穩(wěn)定下來，資本回報率可以達(dá)到10%~ 12%。也就是說，回報率會高于資金成本，但這或多或少略低于產(chǎn)業(yè)或企業(yè)利潤水平。但我認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)或企業(yè)部門與銀行部門之間的利潤率差距不應(yīng)過大，因為我們的經(jīng)濟(jì)需要擁有強(qiáng)勁而且盈利的銀行來吸引資金，幫助經(jīng)濟(jì)發(fā)展和融資。

　　日報： 談一談你們在危機(jī)后設(shè)定的“2015規(guī)劃”吧，你計劃對這家法國大銀行做出怎樣的改變？

　　吳棣言：這項計劃旨在建立一些重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，以汲取金融危機(jī)的教訓(xùn)，同時思考會有哪些因素將影響銀行的未來發(fā)展。首要目標(biāo)就是客戶滿意度。我們是一個服務(wù)行業(yè)。

　　日報：在實施這項計劃之前，客戶滿意度不是首要目標(biāo)嗎？

　　吳棣言：總體來看，客戶當(dāng)然是最重要的。但同時，之前還有諸如推動更多產(chǎn)品的想法，我感到，在經(jīng)歷這么多事情后，我們需要對客戶關(guān)系有更廣泛的理解，必須全面培訓(xùn)每家分行的每名員工，讓他們以全球視野盡可能主動地把焦點放在為客戶提供最適合的產(chǎn)品和服務(wù)上。這對于擁有數(shù)千名員工的銀行來說并不容易，因為產(chǎn)品種類和行業(yè)規(guī)定在不斷變化。

　　如果我們能在2015年成為銀行業(yè)客戶滿意度的模范銀行（reference bank），這就是成功的訣竅。這是我們的首要目標(biāo)，員工也會得到相應(yīng)嘉獎，從而更有干勁。第二，就是運營效率，由于銀行盈利和增資的壓力，我們強(qiáng)調(diào)在成本方面要盡可能節(jié)省和高效。第三，就是人力資源。銀行依靠的是團(tuán)隊品質(zhì)，而法興銀行一直都以高效的團(tuán)隊和專業(yè)性著稱，這點將繼續(xù)強(qiáng)化。

　　2 “我們沒有花過法國政府一歐元”

　　日報：這些變化會對法興的金融產(chǎn)品和整個銀行結(jié)構(gòu)產(chǎn)生怎樣的影響？法興在商品交易上有著很大優(yōu)勢和很成熟的產(chǎn)品。但這些金融創(chuàng)新產(chǎn)品在危機(jī)中被視為“有毒產(chǎn)品”，你們是否會試圖減少此類金融產(chǎn)品？

　　吳棣言：我們所處的世界尤其需要創(chuàng)新，因為創(chuàng)新能夠創(chuàng)造價值、創(chuàng)造新觀點和新機(jī)遇。我們在基礎(chǔ)建設(shè)融資、出口金融、貿(mào)易金融、商品和股票衍生品等領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位，并想保持這個優(yōu)勢。如今我們正在向“貸款并證券化”(originate-to-distribute)模式轉(zhuǎn)變。與其將一些貸款長期留在資產(chǎn)負(fù)債表上，不如我們將部分貸款證券化并且銷售出去。所以我們要與對這些貸款感興趣的新投資者建立對話，還要充當(dāng)有融資需求的企業(yè)與尋求此類資產(chǎn)的投資者（如保險公司）之間的媒介，組織供求方之間的對話，這是一個新的經(jīng)營方式。總體上看，銀行家們必須從這次危機(jī)中總結(jié)教訓(xùn)，而最大的教訓(xùn)是關(guān)注客戶，減少自營交易。

　　日報：在你們的全球戰(zhàn)略版圖上，是否有什么地域重點的變化？

　　吳棣言：首先，法興有一個很突出的特征，使得我們具有很強(qiáng)的恢復(fù)力，尤其在歐元區(qū)危機(jī)的環(huán)境下。在所有歐洲銀行中，我們是擁有歐元區(qū)風(fēng)險敞口最少的銀行之一，因為我們在法國的業(yè)務(wù)強(qiáng)勁，并沒有對其他一些有經(jīng)濟(jì)壓力的歐元區(qū)大國進(jìn)行投資。從一開始，我們就在新興國家發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，包括中東歐、俄羅斯、中東、非洲和中國。這也得歸功于我的前輩們。例如，我們試圖考慮到中國市場的獨特性，在中國建立分支機(jī)構(gòu)，這讓我們有能力繼續(xù)發(fā)展。我認(rèn)為，增長率將會成為未來評估銀行業(yè)的一個關(guān)鍵指標(biāo)，這盡管不是發(fā)生在短期內(nèi)，但未來數(shù)年會是如此。因此，這種地域重點是有道理的。

　　我們所做的再聚焦工作更多是針對投行業(yè)務(wù)，從巴塞爾協(xié)議Ⅲ中吸取教訓(xùn)，停止某些交易，至少是減少某些美元貸款業(yè)務(wù)，減持貸款，但同時繼續(xù)通過美元平臺發(fā)行貸款和再融資。我們已經(jīng)建立了一個強(qiáng)勁的美元債券交易平臺。你若以美元進(jìn)行項目融資，不論是石油、公路還是其他項目，你不能把這些貸款在資產(chǎn)負(fù)債表上維持15年，重要的是，你可以為建設(shè)施工融資，但之后可以通過我們的債券進(jìn)行再融資。這就是我們研發(fā)的新模式，也是我們業(yè)務(wù)的重點。

　　日報：你的意思是不同產(chǎn)品和不同客戶之間發(fā)展協(xié)同效應(yīng)？

　　吳棣言：對，要提高盈利性，發(fā)展協(xié)同效應(yīng)是關(guān)鍵。而建立的途徑就是讓不同的客戶群都能利用美元交易平臺，無論是來自中國、俄羅斯還是非洲的客戶。通常我們提供的是對行業(yè)的專業(yè)知識和服務(wù)，而能源產(chǎn)業(yè)是我們的核心強(qiáng)項之一。但面對不同的對手和地區(qū)，能否把專業(yè)知識整合起來并且服務(wù)客戶需求，是我們未來創(chuàng)造收入和提高盈利能力的一個關(guān)鍵因素。

　　日報：危機(jī)以后，銀行丑聞時有發(fā)生。你覺得人們對銀行的憎惡是一時的情緒，還是根本性的？這對銀行業(yè)而言是否公平?吳棣言：我不會對具體案例做出評價。但我認(rèn)為首要的教訓(xùn)是，我們要保持謙遜的態(tài)度。作為銀行家，管理一家大型國際銀行是一項非常復(fù)雜的任務(wù)。我們擁有遍布各地的員工，也存在經(jīng)營風(fēng)險，這對法興銀行很重要，我們早在5年前就已經(jīng)意識到了。我認(rèn)為銀行的內(nèi)控非常重要，除了內(nèi)控，銀行文化也很重要。未來我們要確保從這次危機(jī)和近年來的丑聞中吸取教訓(xùn)，應(yīng)該繼續(xù)維護(hù)銀行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，維持人們對銀行界的信心。我認(rèn)為，這種信心是我們應(yīng)得的，尤以法興為例，我們沒有花過法國政府一歐元，我們?yōu)榉▏�融資超過任何歐洲大國。我們的確在履行職責(zé)，大多數(shù)銀行家都很了不起，我認(rèn)為我們不應(yīng)得到這種糟糕形象。逐步恢復(fù)信心很重要，法興銀行也正在為之努力。