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存款30%增幅幾成死局 銀行6‰回報(bào)“買存款”
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惡性攬存是個(gè)體的生地，是集體的死地。
惡性攬存是個(gè)體的生地，是集體的死地。
從銀監(jiān)會(huì)日前公布的銀行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表來看，5個(gè)月來的月度負(fù)債同比增幅均低于資產(chǎn)同比增幅1個(gè)百分點(diǎn)上下，再加上年初以來的6次存款準(zhǔn)備金率提升，攬存大戰(zhàn)勢為必然。
30%-40%不等的攬存增幅指標(biāo)，3000萬-6000萬不等的個(gè)人攬存增量指標(biāo)，只能讓客戶經(jīng)理和支行網(wǎng)點(diǎn)紛紛選擇以6‰-1%不等的私下回報(bào)來“買存款”，由此令存款市場競爭高度惡化。
市場從來不乏先見者，關(guān)鍵是眼前的這碗飯別人跑著吃，你如何吃法？因此，個(gè)體的短期的解決無助于市場的整體良性，攬存大戰(zhàn)同時(shí)在考驗(yàn)銀行和監(jiān)管層的智慧。
同城攬存惡性競爭
“急需存款1千萬，私下回報(bào)6‰。”
這是胡小軍（化名）本月中的一條業(yè)務(wù)救急短信，身為某股份制銀行對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的他，為應(yīng)對月底攬存指標(biāo)考核壓力，他將短信發(fā)給了在某中型企業(yè)做財(cái)務(wù)的大學(xué)同學(xué)張某。兩個(gè)月前，經(jīng)過幾層游說，該企業(yè)在胡所在的支行網(wǎng)點(diǎn)開立了一個(gè)結(jié)算賬戶。
但張某再?zèng)]有幫上忙。他很快私下得知，深圳某國有大行（建行）的支行給他部門的財(cái)務(wù)總監(jiān)開出了7‰的攬存回報(bào)，兩人同樣是同學(xué)關(guān)系。
而在同期，張某和他的財(cái)務(wù)總監(jiān)還受到來自一些新設(shè)銀行的游說，他們給出的攬存回報(bào)從7‰到1%不等。
如此一來，只有6‰回報(bào)的胡小軍就不在他們考慮之列了。但6‰卻是胡小軍的攬存獎(jiǎng)勵(lì)上限。胡小軍的全年攬存增量指標(biāo)是5000萬元，剛畢業(yè)年余，沒有個(gè)人積蓄，只能全部讓利，但本月還是一無所獲。
“沒有增量存款，拿不到獎(jiǎng)金，位置不保；有了增量存款，縱然獎(jiǎng)金送人，位置可保。”思之悵然，胡小軍下班后開始以酒澆愁，“也許，就在下個(gè)月，酒錢也沒了。”他對記者自嘲道。
同樣是“買存款”，一些支行行長也面臨同樣的壓力。
數(shù)年前，支行行長都有用來公關(guān)營銷的個(gè)人經(jīng)費(fèi)，俗稱行長基金，那時(shí)考核壓力不大，這筆基金就隨便報(bào)賬了事。近年強(qiáng)化考核后，行長基金沒了，全部在與增量績效掛鉤的年終獎(jiǎng)中體現(xiàn)，攬存壓力同樣巨大。
身為某支行行長的陳生稱，“分行給了支行具體的增量指標(biāo)，客戶經(jīng)理們完不成任務(wù)，我就只能自己想辦法。”光是上半年，陳生為攬存和維護(hù)存量就花費(fèi)數(shù)十萬元向企業(yè)公關(guān)。
“再完不成任務(wù)，就只能自己倒貼，高價(jià)買存款。”陳生稱，“還有更慘的，有家銀行的支行行長眼看年中難達(dá)標(biāo)，干脆掛印不干了。要知道，他的年中增幅指標(biāo)是35%，太難了。”
此前有傳言，去年底深發(fā)展給出了40%的年增幅指標(biāo)，雖經(jīng)糾偏，但其“對標(biāo)”考核卻被實(shí)施，也就是說，某支行、某分行的業(yè)績增幅要高于同業(yè)平均之“標(biāo)”。風(fēng)潮之下，即便不“對標(biāo)”考核的銀行，其增幅計(jì)劃也會(huì)視同業(yè)情況進(jìn)行調(diào)整。如此一來，這個(gè)同業(yè)平均之“標(biāo)”，只能一路高走了。
面對支行的考核壓力，分行也感到很無奈。某國有銀行深圳分行行長稱，一個(gè)城市的年增總存款難達(dá)到30%以上的增幅，但各家銀行存款年增幅考核多在30%以上。其結(jié)果只能是同城攬存惡性競爭。分行是總行的一個(gè)分潤中心，獨(dú)立考核，其他銀行都在上指標(biāo)，你不做，你軟了，一年會(huì)掉一兩百億的存款，這個(gè)責(zé)任任何一個(gè)分行行長都擔(dān)不起。“我們必須做到存款立行。”
《深圳市金融運(yùn)行報(bào)告》顯示，深圳2010年本外幣各項(xiàng)存款余額為21937.9億元，同比增長19.5%，增幅同比下降9.2個(gè)百分點(diǎn)；全年新增3580.5億元，同比少增522.1億元。一方面是總量的增幅放緩，一方面是各銀行的攬存競爭，其結(jié)果就是1377家支行在深圳2020平方公里土地上，為切分10億元的日均新增存款蛋糕打得頭破血流。
顯然，這不是深圳的孤案，全國亦然。因?yàn)樗械目己酥笜?biāo)均為總行所下達(dá)。而總行的解釋只需一句話：“追求利潤最大化。”于是，總行—分行—支行—客戶經(jīng)理，就每天上演著攬存四重奏。
“買存”三宗罪
攬存壓力非始于今日，卻以今日最烈。
至5月13日，平安銀行寶安支行客戶經(jīng)理段彬祺傳言系因考核壓力自殺身死，隨即演變?yōu)轭愃聘皇靠祮T工N跳的社會(huì)事件拷問。
究其原因，攬存（或者說“買存”）今日之烈，一在攬存動(dòng)力。宏觀調(diào)控下樓市不旺，經(jīng)濟(jì)周期下股市不旺，正是銀行爭奪存款的最佳時(shí)期。有爭奪，就有方法的失當(dāng)。這也是2010年中不少省市銀監(jiān)局紛紛出臺(tái)政策叫停違規(guī)攬存的原因。2011年的市場大勢，與去年相比，有過之而無不及，自然攬存大起。
二是攬存壓力。壓力一端是存貸比指標(biāo)。據(jù)銀行年報(bào)顯示，2010年7家股份制上市銀行存貸比在71%-75%之間，逼近紅線。壓力一端是存款準(zhǔn)備金不斷上調(diào)。大型銀行、中小銀行的存款準(zhǔn)備金已經(jīng)從2007年初的9.5%分別上調(diào)到目前的21.5%、18%。存款總量扣除貸款、存款準(zhǔn)備金以及不良計(jì)提后，所剩只有幾個(gè)百分點(diǎn)。對不少銀行來說，不攬存已經(jīng)無錢可貸，就是自尋死路。
三是同業(yè)競爭。新晉的區(qū)域性銀行、全國性銀行紛紛廣設(shè)分支機(jī)構(gòu)，所用人手多系從大中型銀行挖來，挖人的同時(shí)也挖來了客戶和存款，且其開設(shè)前兩年對利潤有容忍度，其攬存手段更是多樣化。這是同業(yè)競爭的第一條鲇魚。
平安系下的平安銀行、深發(fā)展的“對標(biāo)”，以及其他銀行的仿效和類似做法，是同業(yè)競爭的第二條鲇魚。魚效應(yīng)之下，大銀行以7‰回報(bào)“買存款”也就不新鮮了。如此同業(yè)競爭的最后，就是將保險(xiǎn)文化引入銀行，最后壓力紛紛轉(zhuǎn)嫁到支行網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理身上。
當(dāng)然，銀行考核也有技巧性設(shè)計(jì)，不會(huì)直接說考核存款增量，而是考核KPI（關(guān)鍵指標(biāo)考核）。在KPI中，存款增量、貸款增量均被列入，其余指標(biāo)也和利潤貢獻(xiàn)直接掛鉤。比如對公的客戶經(jīng)理，除放貸外增加3000萬-5000萬元不等的存款增量考核；對私的客戶經(jīng)理除以存款增量論英雄外，還增加貸款增量指標(biāo)考核。在KPI考核不達(dá)標(biāo)情況下，也不會(huì)直接開除，而是讓支行行長、客戶經(jīng)理換位置，有的客戶經(jīng)理因不達(dá)標(biāo)，連辦公桌也取消了，最后只好被逼走。
表外新游戲：“買入返售”
如此攬存之烈，是銀行兩年來自身吞食的惡果。這從地方融資平臺(tái)貸款可見一斑。審計(jì)署剛披露的全國地方政府性債務(wù)審計(jì)結(jié)果顯示，全國地方政府性債務(wù)余額共10.7萬億元，其中銀行貸款為8.5萬億元，2009年和2010年全國地方政府性債務(wù)余額分別同比增長61.9%和18.9％，新增規(guī)模分別為3.4萬億元和1.7萬億元。這同時(shí)還見諸對地產(chǎn)開發(fā)貸款和按揭貸款的狂量增長。而銀行兩年來狂量放貸又是始于2008年美國金融海嘯并為避免其影響而生出的后遺癥。說到底，是銀行兩年來不計(jì)后果地鉆了政策導(dǎo)向和政策調(diào)控的空子。
有的分行在攬存未達(dá)目標(biāo)之下，常態(tài)做法是資產(chǎn)證券化和票貼轉(zhuǎn)讓，以讓存貸比回到正常線內(nèi)放款。目前正在整肅的票據(jù)違規(guī)就是顯例。通常做法是大中銀行先把票據(jù)賣斷給中西部農(nóng)信社，騰挪貸款規(guī)模，然后再行回購，計(jì)入“買入返售”科目，實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)表外化，其去年隱匿規(guī)模約為3萬億元。即便如此，攬存依然是最為便捷的首選路徑，這自然會(huì)造成更多的段彬祺。
不過，段彬祺身死引發(fā)的攬存壓力課題，總算讓各銀行開始加強(qiáng)內(nèi)部人性化管理，盡管這無從在市場大爭中解決根本問題。
深圳某銀行人士稱，事實(shí)上，銀行或者說監(jiān)管層若想改變目前的惡性攬存，首先是各銀行要改變同質(zhì)化格局。
一方面是差異化，如包商銀行專攻小企業(yè)市場；二是提升服務(wù)格局，目前不少銀行已經(jīng)拿到金融全牌照，應(yīng)在綜合化經(jīng)營下增加非銀行業(yè)務(wù)占比，變對企業(yè)的信貸方案為綜合金融方案。“隨著大中銀行金融全牌照的獲取，以及中立理財(cái)市場的出現(xiàn)，銀行有了改變傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的新平臺(tái)，而不是像以前空喊轉(zhuǎn)型零售銀行，最后掉進(jìn)按揭貸款和攬存的陷阱。作為監(jiān)管層則應(yīng)引導(dǎo)好這輪轉(zhuǎn)變。”
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
從銀監(jiān)會(huì)日前公布的銀行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表來看，5個(gè)月來的月度負(fù)債同比增幅均低于資產(chǎn)同比增幅1個(gè)百分點(diǎn)上下，再加上年初以來的6次存款準(zhǔn)備金率提升，攬存大戰(zhàn)勢為必然。
30%-40%不等的攬存增幅指標(biāo)，3000萬-6000萬不等的個(gè)人攬存增量指標(biāo)，只能讓客戶經(jīng)理和支行網(wǎng)點(diǎn)紛紛選擇以6‰-1%不等的私下回報(bào)來“買存款”，由此令存款市場競爭高度惡化。
市場從來不乏先見者，關(guān)鍵是眼前的這碗飯別人跑著吃，你如何吃法？因此，個(gè)體的短期的解決無助于市場的整體良性，攬存大戰(zhàn)同時(shí)在考驗(yàn)銀行和監(jiān)管層的智慧。
同城攬存惡性競爭
“急需存款1千萬，私下回報(bào)6‰。”
這是胡小軍（化名）本月中的一條業(yè)務(wù)救急短信，身為某股份制銀行對公業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的他，為應(yīng)對月底攬存指標(biāo)考核壓力，他將短信發(fā)給了在某中型企業(yè)做財(cái)務(wù)的大學(xué)同學(xué)張某。兩個(gè)月前，經(jīng)過幾層游說，該企業(yè)在胡所在的支行網(wǎng)點(diǎn)開立了一個(gè)結(jié)算賬戶。
但張某再?zèng)]有幫上忙。他很快私下得知，深圳某國有大行（建行）的支行給他部門的財(cái)務(wù)總監(jiān)開出了7‰的攬存回報(bào)，兩人同樣是同學(xué)關(guān)系。
而在同期，張某和他的財(cái)務(wù)總監(jiān)還受到來自一些新設(shè)銀行的游說，他們給出的攬存回報(bào)從7‰到1%不等。
如此一來，只有6‰回報(bào)的胡小軍就不在他們考慮之列了。但6‰卻是胡小軍的攬存獎(jiǎng)勵(lì)上限。胡小軍的全年攬存增量指標(biāo)是5000萬元，剛畢業(yè)年余，沒有個(gè)人積蓄，只能全部讓利，但本月還是一無所獲。
“沒有增量存款，拿不到獎(jiǎng)金，位置不保；有了增量存款，縱然獎(jiǎng)金送人，位置可保。”思之悵然，胡小軍下班后開始以酒澆愁，“也許，就在下個(gè)月，酒錢也沒了。”他對記者自嘲道。
同樣是“買存款”，一些支行行長也面臨同樣的壓力。
數(shù)年前，支行行長都有用來公關(guān)營銷的個(gè)人經(jīng)費(fèi)，俗稱行長基金，那時(shí)考核壓力不大，這筆基金就隨便報(bào)賬了事。近年強(qiáng)化考核后，行長基金沒了，全部在與增量績效掛鉤的年終獎(jiǎng)中體現(xiàn)，攬存壓力同樣巨大。
身為某支行行長的陳生稱，“分行給了支行具體的增量指標(biāo)，客戶經(jīng)理們完不成任務(wù)，我就只能自己想辦法。”光是上半年，陳生為攬存和維護(hù)存量就花費(fèi)數(shù)十萬元向企業(yè)公關(guān)。
“再完不成任務(wù)，就只能自己倒貼，高價(jià)買存款。”陳生稱，“還有更慘的，有家銀行的支行行長眼看年中難達(dá)標(biāo)，干脆掛印不干了。要知道，他的年中增幅指標(biāo)是35%，太難了。”
此前有傳言，去年底深發(fā)展給出了40%的年增幅指標(biāo)，雖經(jīng)糾偏，但其“對標(biāo)”考核卻被實(shí)施，也就是說，某支行、某分行的業(yè)績增幅要高于同業(yè)平均之“標(biāo)”。風(fēng)潮之下，即便不“對標(biāo)”考核的銀行，其增幅計(jì)劃也會(huì)視同業(yè)情況進(jìn)行調(diào)整。如此一來，這個(gè)同業(yè)平均之“標(biāo)”，只能一路高走了。
面對支行的考核壓力，分行也感到很無奈。某國有銀行深圳分行行長稱，一個(gè)城市的年增總存款難達(dá)到30%以上的增幅，但各家銀行存款年增幅考核多在30%以上。其結(jié)果只能是同城攬存惡性競爭。分行是總行的一個(gè)分潤中心，獨(dú)立考核，其他銀行都在上指標(biāo)，你不做，你軟了，一年會(huì)掉一兩百億的存款，這個(gè)責(zé)任任何一個(gè)分行行長都擔(dān)不起。“我們必須做到存款立行。”
《深圳市金融運(yùn)行報(bào)告》顯示，深圳2010年本外幣各項(xiàng)存款余額為21937.9億元，同比增長19.5%，增幅同比下降9.2個(gè)百分點(diǎn)；全年新增3580.5億元，同比少增522.1億元。一方面是總量的增幅放緩，一方面是各銀行的攬存競爭，其結(jié)果就是1377家支行在深圳2020平方公里土地上，為切分10億元的日均新增存款蛋糕打得頭破血流。
顯然，這不是深圳的孤案，全國亦然。因?yàn)樗械目己酥笜?biāo)均為總行所下達(dá)。而總行的解釋只需一句話：“追求利潤最大化。”于是，總行—分行—支行—客戶經(jīng)理，就每天上演著攬存四重奏。
“買存”三宗罪
攬存壓力非始于今日，卻以今日最烈。
至5月13日，平安銀行寶安支行客戶經(jīng)理段彬祺傳言系因考核壓力自殺身死，隨即演變?yōu)轭愃聘皇靠祮T工N跳的社會(huì)事件拷問。
究其原因，攬存（或者說“買存”）今日之烈，一在攬存動(dòng)力。宏觀調(diào)控下樓市不旺，經(jīng)濟(jì)周期下股市不旺，正是銀行爭奪存款的最佳時(shí)期。有爭奪，就有方法的失當(dāng)。這也是2010年中不少省市銀監(jiān)局紛紛出臺(tái)政策叫停違規(guī)攬存的原因。2011年的市場大勢，與去年相比，有過之而無不及，自然攬存大起。
二是攬存壓力。壓力一端是存貸比指標(biāo)。據(jù)銀行年報(bào)顯示，2010年7家股份制上市銀行存貸比在71%-75%之間，逼近紅線。壓力一端是存款準(zhǔn)備金不斷上調(diào)。大型銀行、中小銀行的存款準(zhǔn)備金已經(jīng)從2007年初的9.5%分別上調(diào)到目前的21.5%、18%。存款總量扣除貸款、存款準(zhǔn)備金以及不良計(jì)提后，所剩只有幾個(gè)百分點(diǎn)。對不少銀行來說，不攬存已經(jīng)無錢可貸，就是自尋死路。
三是同業(yè)競爭。新晉的區(qū)域性銀行、全國性銀行紛紛廣設(shè)分支機(jī)構(gòu)，所用人手多系從大中型銀行挖來，挖人的同時(shí)也挖來了客戶和存款，且其開設(shè)前兩年對利潤有容忍度，其攬存手段更是多樣化。這是同業(yè)競爭的第一條鲇魚。
平安系下的平安銀行、深發(fā)展的“對標(biāo)”，以及其他銀行的仿效和類似做法，是同業(yè)競爭的第二條鲇魚。魚效應(yīng)之下，大銀行以7‰回報(bào)“買存款”也就不新鮮了。如此同業(yè)競爭的最后，就是將保險(xiǎn)文化引入銀行，最后壓力紛紛轉(zhuǎn)嫁到支行網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理身上。
當(dāng)然，銀行考核也有技巧性設(shè)計(jì)，不會(huì)直接說考核存款增量，而是考核KPI（關(guān)鍵指標(biāo)考核）。在KPI中，存款增量、貸款增量均被列入，其余指標(biāo)也和利潤貢獻(xiàn)直接掛鉤。比如對公的客戶經(jīng)理，除放貸外增加3000萬-5000萬元不等的存款增量考核；對私的客戶經(jīng)理除以存款增量論英雄外，還增加貸款增量指標(biāo)考核。在KPI考核不達(dá)標(biāo)情況下，也不會(huì)直接開除，而是讓支行行長、客戶經(jīng)理換位置，有的客戶經(jīng)理因不達(dá)標(biāo)，連辦公桌也取消了，最后只好被逼走。
表外新游戲：“買入返售”
如此攬存之烈，是銀行兩年來自身吞食的惡果。這從地方融資平臺(tái)貸款可見一斑。審計(jì)署剛披露的全國地方政府性債務(wù)審計(jì)結(jié)果顯示，全國地方政府性債務(wù)余額共10.7萬億元，其中銀行貸款為8.5萬億元，2009年和2010年全國地方政府性債務(wù)余額分別同比增長61.9%和18.9％，新增規(guī)模分別為3.4萬億元和1.7萬億元。這同時(shí)還見諸對地產(chǎn)開發(fā)貸款和按揭貸款的狂量增長。而銀行兩年來狂量放貸又是始于2008年美國金融海嘯并為避免其影響而生出的后遺癥。說到底，是銀行兩年來不計(jì)后果地鉆了政策導(dǎo)向和政策調(diào)控的空子。
有的分行在攬存未達(dá)目標(biāo)之下，常態(tài)做法是資產(chǎn)證券化和票貼轉(zhuǎn)讓，以讓存貸比回到正常線內(nèi)放款。目前正在整肅的票據(jù)違規(guī)就是顯例。通常做法是大中銀行先把票據(jù)賣斷給中西部農(nóng)信社，騰挪貸款規(guī)模，然后再行回購，計(jì)入“買入返售”科目，實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)表外化，其去年隱匿規(guī)模約為3萬億元。即便如此，攬存依然是最為便捷的首選路徑，這自然會(huì)造成更多的段彬祺。
不過，段彬祺身死引發(fā)的攬存壓力課題，總算讓各銀行開始加強(qiáng)內(nèi)部人性化管理，盡管這無從在市場大爭中解決根本問題。
深圳某銀行人士稱，事實(shí)上，銀行或者說監(jiān)管層若想改變目前的惡性攬存，首先是各銀行要改變同質(zhì)化格局。
一方面是差異化，如包商銀行專攻小企業(yè)市場；二是提升服務(wù)格局，目前不少銀行已經(jīng)拿到金融全牌照，應(yīng)在綜合化經(jīng)營下增加非銀行業(yè)務(wù)占比，變對企業(yè)的信貸方案為綜合金融方案。“隨著大中銀行金融全牌照的獲取，以及中立理財(cái)市場的出現(xiàn)，銀行有了改變傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的新平臺(tái)，而不是像以前空喊轉(zhuǎn)型零售銀行，最后掉進(jìn)按揭貸款和攬存的陷阱。作為監(jiān)管層則應(yīng)引導(dǎo)好這輪轉(zhuǎn)變。”
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
