對于德國人而言，蒂森克虜伯就等于鋼鐵的代名詞�？蓪ζ髽I(yè)經理來說，鋼鐵等于債務的代名詞�，F在蒂森克虜伯正進行大重組，朝領先的科技企業(yè)方向轉變。

52歲的Heinrich Hiesinger擔任蒂森克虜伯的CEO已經一年多了。上周四，在公司總部舉行的高管會議上，Heinrich Hiesinger提出蒂森克虜伯的鋼鐵業(yè)務應只保留30%。公司應當轉型為一個高科技企業(yè)，所涉足的領域應當是：電梯、煉油廠、船舶、機械和汽車行業(yè)。“在未來，我們將會更多的‘思考’，少干體力活。”他說道。

從理性思考上講，所有高管都能理解這種轉變對公司來說是必須的，但感情上仍然難以接受。去年，蒂森克虜伯的鋼鐵部門虧損為18億歐元，在公司60億歐元總債務中所占比重很高。

蒂森克虜伯的前任CEO，Ekkehard Schulz分別在巴西和美國建立了兩個新的鋼鐵廠，以期將蒂森克虜伯帶入世界最大鋼鐵生產商的名錄中。但是，這最終成為了公司近年來最失敗的投資，最后兩家鋼廠被迫出售。

蒂森克虜伯的不銹鋼部門也被出售給了芬蘭的奧托昆普集團，但由于歐盟對這樁27億歐元的交易提起反壟斷申訴，因此交易陷入擱置。

蒂森克虜伯目前的形勢嚴峻。要想讓公司從鋼鐵行業(yè)脫身不易，同時，蒂森克虜伯也沒有足夠的資金來購買新公司和擴展業(yè)務范圍。

造成這一局面的重要原因是：作為一個身價數十億的企業(yè)，卻仍舊按照一個中型家族企業(yè)的模式來運營。公司的重要決定僅僅出自三個人之手：99歲的Berthold Beitz——代表克虜伯基金會，握有公司四分之一還多的股份；69歲的Gerhard Cromme——蒂森克虜伯監(jiān)事會主席；還有71歲的Schulz——他在2011年之前一直擔任蒂森克虜伯的CEO。

這樣的運作體系并不那么透明和規(guī)范。只要克虜伯基金會仍能拿到股息，一切似乎都很好。但隨著多年的發(fā)展，小問題最終惡化演變成威脅到公司存亡的大危機。

而新上任的Hiesinger則希望公司有所改變。他希望用完全商業(yè)的思維來運作這個企業(yè)。

比如說，今年二月，該公司的鋼鐵企業(yè)所需的焦煤出現供應問題。德國嚴寒導致運輸不暢。在這種情況下，之前蒂森克虜伯的標準做法是用木屑作為備用燃料。這些木屑價格昂貴，會導致公司的季度利潤大幅下挫。Hiesinger下令在嚴寒期間直接關閉煉鋼爐。盡管這也會造成不菲的損失，但還是要比用木屑繼續(xù)維持生產要便宜。

一位蒂森克虜伯的經理回憶道，在Hiesinger上任之前，蒂森克虜伯都沒有比較同一領域競爭對手的機制。如果說有比較的話，那也僅只是在企業(yè)內部。比如鋼鐵部門的頭兒會與設備制造或電梯制造部門對比利潤。

在這種對比之下，電梯制造部門經常成為無冕之王。10%的利潤空間將其他部門甩在后面。而當與同領域的其他競爭對手相比，克虜伯的電梯制造部門實際上遠落后于通力、迅達和奧蒂斯。

蒂森克虜伯的另一個問題是人事任命。多年以來，公司任命方式一直是自上而下的內部任命方式。這會導致人事任命不當。比如Hans-Ulrich Lindenberg，長期擔任公司高管之一，在負責巴西數十億歐元的項目期間，項目經常出現事故。而在任命之前，公司內部文件已經顯示Lindenberg（的管理方式）“落伍”了。

而目前人事任命的規(guī)則已經改變，候選人必須至少由兩名董事會成員面試，然后再在董事會上做陳述。這也給Hiesinger帶來了額外的好處：他可以將更多的外部候選人帶入董事會，然后在他們的幫助下進行更快地變革。

蒂森克虜伯的另一個重大轉變是：上周，公司的造船部門與設備制造部門合并。如果美國和巴西的鋼廠都賣出，不銹鋼部門也成功賣掉，那公司的業(yè)務范圍將由八個縮減到五個。而且，這些決定將由蒂森克虜伯的工會同意后才得以進行。