“世界上沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益。”這句話值得我們不斷的回味，尤其是在全球鐵礦石巨頭力拓漫長的合并案中，我們對這個“永恒的利益”又有了更深的認識。正是這永恒的利益導演了力拓和中鋁的合作與分手，導演了必和必拓和力拓兩大礦業(yè)巨頭成立合資公司計劃的誕生和破產(chǎn)。為了尋求其中的緣由我們不妨先回顧一下是怎樣的共同利益讓二者走到了一起。

必和必拓想與力拓聯(lián)姻并非是心血來潮，而是醞釀已久，一方面必和必拓想要整合力拓的鐵礦石資源以鞏固自己在全球鐵礦石市場的地位，另一方面力拓又由于對加拿大鋁業(yè)的收購欠下了巨額債務，而苦于沒有資金開發(fā)西澳皮爾巴拉鐵礦石項目，一個出礦一個出錢，二者一拍即合走到了一起。目前，在全球鐵礦石貿易市場上力拓和必和必拓的市場份額在巴西淡水河谷之后分列二、三位。二者成立合資公司必和必拓得到了夢寐以求的礦石資源，力拓則得到了發(fā)展急需的資金，同時還會減少競爭，進一步加強二者在鐵礦石貿易中的壟斷地位，獲取更高的壟斷利潤；其次，可以通過在公共資源、渠道和客戶資源方面的整合，避免重復建設，節(jié)省運營成本；再次，整合之后二者也可以更從容的面對FMG的競爭，在爭奪高速成長的中國市場中贏取主動。盡管，兩巨頭成立合資公司的計劃從誕生之初就遭到了全球下游用戶的強烈反對和面臨各國反壟斷法訴訟的威脅，但正是基于這些利益，使兩巨頭依然不斷推動這一合作計劃。

然而，經(jīng)歷了2008年的金融危機和全球鐵礦石定價體系劇變，兩拓的合并案最終還是以破產(chǎn)告終。盡管，合資企業(yè)將為力拓和必和必拓節(jié)省逾100億美元的開支，但力拓以這項交易遭到了各國監(jiān)管層、客戶以及主要投資者的反對為由而取消。各國監(jiān)管層的反對和客戶的反對確實對合資公司的成立帶來了一定的阻力，但是，筆者認為這并不是兩拓合并案破產(chǎn)的主要原因，至少不是唯一原因�；叵虢衲觇F礦石年度定價體系的取消不也一樣遭到了各國監(jiān)管層和客戶的強烈反對，然而三大礦山不同樣讓季度定價的模式成為了現(xiàn)實，可見監(jiān)管層和客戶的意見對三大礦山的影響力并不像力拓說的那樣大。筆者認為，隨著金融危機的結束以及全球鐵礦石貿易市場的回暖，背后的利益關系較之前發(fā)生了明顯的變化才是兩拓放棄合資的主要原因。

首先，我們需要重新審視一下合資所帶來的協(xié)同效應。協(xié)同效應是企業(yè)合并最主要的目的之一，然而放眼全球，成功的合并案例屈指可數(shù)，這至少可以反映也許所謂的協(xié)同效應在實踐的檢驗中并不像想象中的那么美好。關于合資企業(yè)能帶來的100億美元的開支節(jié)省，首先要問的是在實際的運作中取得的效益會不會打折，其次在考慮合資帶來的協(xié)同效應的同時還必須考慮到其帶來的外部效應，各國監(jiān)管層和客戶對合資企業(yè)的反對切實存在，倘若合資企業(yè)成立，為了維系同各國監(jiān)管層和客戶的關系，必然會帶來額外的尋租成本和談判成本；澳大利亞政府面對一家獨大的企業(yè)必然也會擔心企業(yè)權力過大而難于監(jiān)管，必然會進一步加強對企業(yè)的限制和監(jiān)督，這又會加大企業(yè)相應的管理成本；同時，淡水河谷也不會坐等自己鐵礦石貿易老大的地位遭到蠶食，必然會針對性的采取一定的措施，這種面對面地直接競爭也會給企業(yè)帶來很多的不確定性。所以，100億美元開支節(jié)省的協(xié)同效應也許并不像看起來那么誘人。

其次，力拓當初尋求合并時的主要動力——資金限制已不復存在，隨著2010年鐵礦石協(xié)議價的大幅上漲，力拓的凈利潤也實現(xiàn)了大幅增長，這極大的緩解了其資金的壓力。今年8月，力拓進一步投資7.9億美元用于其西澳項目產(chǎn)能的擴建。力拓已經(jīng)可以依靠自身資金來推進起西澳項目，也就沒有必要在引入外部資金來進行開發(fā)。

再次，合并與否對兩拓在全球貿易市場上既有壟斷地位的影響并不大。如果將2010年當作是全球鐵礦石定價體系劇變的元年，那2010年也可以看作三大礦山向全球鐵礦石用戶宣布其絕對話語權的元年。無論合資與否，我們都看到了三大礦山統(tǒng)一行動的默契。最后，全球鐵礦石貿易市場在未來幾年內的發(fā)展，也是力拓是否選擇合資戰(zhàn)略的影響因素之一。目前的鐵礦石市場可以說是絕對的賣方市場，三大礦山都享受了高額的壟斷利潤，而且隨著世界經(jīng)濟的逐步復蘇，中國鋼產(chǎn)量的高速增長，鐵礦石供不應求的格局近幾年內都難以改變。力拓當然也就沒有必要將自身的資源優(yōu)勢與人共享。

正如韓國浦項制鐵公司的一位負責人所說：“這宗并購案沒有成功，不光是我們，所有人都松了一口氣。”然而，這預期之中的并購失敗，僅僅是讓鋼廠的生活環(huán)境沒有繼續(xù)惡化，還遠遠談不上改善。鐵礦石瓶頸依然是制約中國鋼廠盈利能力的重要因素之一。想要真正擺脫鐵礦石的枷鎖，中國的鋼鐵行業(yè)需要的是踏踏實實的內外兼修。內部加快并購整合、淘汰落后的步伐，一方面加強與三大礦山對話的分量，一方面減少對鐵礦石的低效需求；同時，也需要充分利用好國內的礦石資源，降低對外礦的依賴；各鋼廠也可以加強自身產(chǎn)業(yè)鏈向下游的延伸，豐富自身的盈利模式，弱化鐵礦石價格風險對其盈利能力的影響。外部則可以尋求加大對海外礦石資源控制，提高權益礦供給的比例；也可以選擇到礦石資源豐富的非洲、拉美等地區(qū)去設廠，不但可以實現(xiàn)行業(yè)產(chǎn)能的轉移，還可以充分利用當?shù)氐馁Y源，規(guī)避海運費的風險。在我們?yōu)閮赏夭①彴笡]有成功而松口氣的同時，我們需要反問，為什么作為全球最大的鐵礦石消費國我們會被三大礦山掠走了巨額的利潤；我們需要思考，怎么才能讓鐵礦石定價成為“中國價格”？

（我的鋼鐵研究中心MRI 郭毅）